所以，一些长期投资数额比较大的企业，蕴涵的风险相应也比较大。

（5）填制单位签章。

企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源、成本故障与比较成本，加强控制。企业大成本的实质不仅仅是指商品生产过程中或企业提供劳务过程中所耗费的生产成本，而是指从建造生产商品的工具设施投入开始，到商品销售的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度、税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。根据企业集团成本管理的需要，可将“大成本”内容划分如下：

1、生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成。应遵循“目标—责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本的制定应科学合理，要先有上层整体目标，后有下属个体目标；目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。

2、工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。

3、资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。

4、税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制（或分片集中）。

5、资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常决策与管理，或针对某项具体资本运作方式，成立临时组织进行操作。资本投入的选择。主要是考虑资本的投向及转向，实现资本的安全及增值效应。同时，应建立资本投入约束机制，明确责任主体和责任目标，实现低成本扩张。企业的兼并与收购。低成本是企业兼并与收购的主要价值取向，同时应考虑对兼并与收购资本的预期收益，及对兼并与收购资本投资的机会成本的比较。企业的重组。主要是通过调整企业资本结构，降低企业固定的利息费用，增大企业安全边际，缓解资金供需矛盾。

划分事业部，跨板块的内部交易，通过事业部本部进行三方交易。

收入-费用=利润

ERP系统可简单地定义为把企业生产、材料、营业、人事、会计等企业整个部分的人力、资金等各种经营资源重新构筑为一个一体化体系的管理系统，因此从这个角度来说，了解财务知识，也不简单是会计人员的事情，对于所有参与企业管理的人员而言，都必须了解和理解会计。

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因为，你可以说你看我这个月只售出一笔货物，无论是赊销还是收现金都是收入，扣除对应这批货物的成本，就可以算出这批货卖的毛利。

（2）明细分类科目，又称明细科目，是对总分类科目作进一步分类、提供更详细和更具体会计信息的科目。

（2）企业性质：一般纳税人企业。

本书的主要内容

换言之，在五种计量属性中，历史成本计量优先。

每一笔经济业务客观上都要引起至少两个方面的变化。

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对“与担保有关的或有负债”的理解:或有负债不是负债是表外的，就像干爹不是爹，干妈不是妈。

借：管理费用——开办费

利润是收入与费用配比的结果，比如前面讲到的狭义收入（营业收入）与狭义费用（营业费用）相配比就是营业利润。

-根据所处行业及公司实际情况，设置系统的公司预算管理系统。具体可包括预算组织制度、预算指标体系、编制程序与方法体系、监督与调整制度、预算报告制度、预算考评制度。